Nueva Gestión Pública: Aportes para el buen gobierno

Nueva Gestión Pública: Aportes para el buen gobierno.
Peter Schröder
Fundación Friedrich Naumann. Oficina Regional América Latina
¿Por qué se necesita la Nueva Gestión Pública?

La crisis del estado benefactor llevó a que se cuestionara el papel del estado y su carácter institucional. La mayoría de los países en desarrollo, han tenido mayor urgencia de reformas de la administración pública y la gestión, en el contexto de programas de ajuste estructural. El auge de las ideas neoliberales desde finales de los años 70, el desarrollo de la tecnología de la información, y el auge y uso de consultores y asesores en gestión internacional que han participado en reformas, son impulsores de reformas tipo NGP.

Entre los factores adicionales, en el caso de los países en desarrollo, se destacan las condicionalidades crediticias y el creciente hincapié en la buena gobernación. La insatisfacción frente a los servicios que presta la administración pública, caracteriza el debate sobre el “buen gobierno” (good governance), que en últimas, contiene los requerimientos que la “Nueva Gestión Pública” NGP, debe satisfacer, entendiéndola como un innovador sistema de control de la administración pública, surgido desde la segunda mitad de los años ochenta, que a la fecha ha logrado cambios importantes: Empresas gubernamentales privatizadas, mercados públicos y privados desregulados, división en la definición estratégica de tareas gubernamentales, es decir, saber lo que hace el gobierno y saber cómo lo hace.
Las reformas de la NGP han sido impulsadas por una combinación de factores económicos, sociales, políticos y tecnológicos. Los países que han seguido la ruta de la NGP tienen en común: haber sufrido crisis económicas y fiscales, frente a lo cual se busca la eficacia y las formas para disminuir costos en la entrega de servicios públicos. en la década de 1990, en algunas economías en desarrollo y de transición, se han visto aplicaciones de variantes de las técnicas y prácticas de la NGP.

Definición de la Nueva Gestión Pública

No hay unidad frente a lo que significa la NGP. Para algunos es un sistema de manejo descentralizado con nuevos instrumentos de gestión y para otros, es privatizar actividades gubernamentales.
Generalmente, se diferencian la implementación de la dirección como nueva instrumentación de la gestión y los inicios de la competencia como desregulación por medio de competencias de los servicios gubernamentales. Los elementos fundamentales incluyen varias formas de descentralización de la gestión dentro de los servicios públicos (p. ej.: la creación de agencias autónomas y la transferencia del control presupuestario y financiero), el incremento del uso de mercados y la creciente competencia en la provisión de servicios públicos (p. ej.: el sistema de contratación y otros mecanismos de la índole del mercado), así como el énfasis cada vez mayor en: actuación, producción y orientación hacia el consumidor.

Podríamos entonces caracterizar la NGP así:
 Dirección orientada a la competencia, separación de competencias.
 Efectividad, eficiencia y calidad del cumplimiento de tareas.
 Diferenciación entre dirección estratégica (¿QUÉ?) y dirección operativa (¿CÓMO?).
 igualdad en el trato a prestadores particulares / públicos de servicios.
 Innovación es parte de la prestación de servicios, con manejo operativo delegado

La NGP tiene como meta, modificar la administración pública de tal forma que tenga espíritu empresarial. La administración pública, tiene la responsabilidad de prestar servicios eficientes y efectivos, a la vez que debe mantenerse competitiva en el mercado, para hacerse así más autónoma, con menos burocracia y con mayor aseguramiento de calidad
La implementación de la NGP requiere la presencia de promotores de reformas, que desde la administración y la política, superen las resistencias a estos procesos. Igualmente, previo a la puesta en marcha de las medidas de la NGP, se deberán crear ciertas condiciones previas: 1) separación de las decisiones estratégicas de las operativas (política y administración); 2) Convergencia de la responsabilidad profesional y de recursos; 3ajuste de procesos de reglamentación. Tengamos en cuenta que para la NGP todo lo que no beneficie al ciudadano, es un derroche.
Así las cosas, las oportunidades para la NGP en general no son alentadoras.

Instrumentos de la Nueva Gestión Pública

1. Gestión contractual. La conducción de la administración pública había tomado decisiones basadas en el poder jerárquico y en instrucciones individuales. La gestión contractual modifica esta dinámica, ya no se dirige por instrucciones individuales o intervenciones directas, sino a través de objetivos acordados sobre la prestación de servicios y costos. La gestión contractual compete a la dirección de la administración con base en objetivos acordados, que abarca desde su definición hasta el control de su cumplimiento, por lo que se basa en contratos, es decir, en acuerdos entre las partes contractuales: la dirección política y los prestadores de servicios, es decir, el lado operativo. Estos acuerdos contienen tres elementos fundamentales: servicios, productos según calidad y cantidad (objetivos del servicio) y el presupuesto requerido (objetivos financieros). El instrumento – contratos - tiene beneficios para ambas partes: libertad de diseñar objetivos políticos y transformarlos en magnitudes mensurables, control sobre su realización dentro del marco de la viabilidad financiera; oportunidad de crear empleos y lugares de trabajo más seguros mediante la creatividad e iniciativa propia. Otro elemento que surge a la par de la dirección del contrato, es la implementación de informes, en los que se da a los solicitantes toda la información documentada relevante para la gestión y el avance de la prestación de servicios, de tal manera que en cualquier momento pueda hacer un seguimiento de los servicios prestados.

2. Transferencia de la responsabilidad sobre los recursos la gestión de contratos busca enfocar el interés y la atención de las áreas especializadas sobre el rendimiento de su servicio y/o producto, de tal forma que los servicios deberán ser prestados a través de las áreas especializadas, entonces el área especializada recibirá un presupuesto relacionado con los productos, que no podrá ser incrementado. El trabajo del área especializada se medirá con base en el grado de cumplimiento del acuerdo de prestación de servicios (contratos). Para trabajar de esta manera, las áreas especializadas necesitarán espacio para actuar, libertad para decidir cómo cumplir con la solicitud de prestación de servicios, responsabilidad sobre la aplicación de sus recursos correspondiente al objetivo (dinero, puestos, personal, material).

3. Orientación hacia el rendimiento (output) Por lo general, la dirección de la administración pública se realiza principalmente a través de los insumos (input), es decir, a través de la adjudicación central de recursos. A través de esta dirección exclusiva de insumos, la administración tiene libertad en la configuración de múltiples servicios. las diversas actividades individuales de la administración se resumen en productos individuales. Con base en esta representación se aprecian claramente los principios de planeación, los objetivos políticos ya no se rigen según la disposición y capacidad de la administración, sino que la orientación de la administración se rige según las tareas estratégicas.

4. Controlling, va más allá del control y puede definirse como una gestión rentable y efectiva de la administración en el sentido del cumplimiento con las metas preestablecidas. El controlling pone a disposición la información necesaria en el momento indicado dentro de los planos de toma de decisiones y el grado de saturación correspondiente. Abarca la totalidad de las funciones que deberán optimizar el suministro de informaciones para las instancias directivas. Igual incluye funciones parciales, como reconocer las necesidades de información, la adquisición de información, la puesta a disposición y aplicación de métodos de análisis y evaluación y la gestión de información preparativa para el control de planeación y resultados. El Controlling estratégico se refiere a metas y a planeaciones a largo plazo, como por ejemplo la guía, que por lo general es relativamente abstracta, pero que, sin embargo, es de importancia central para la administración general. Controlling operativo, se refiere al negocio diario de las áreas especializadas. Es detallado, concreto e incluye también planes a corto plazo. Es de suma importancia para las áreas especializadas, sin embargo, generalmente no posee importancia central para la dirección de la administración general.

5. Cálculo de costos y prestaciones de servicios. Permite establecer la relación entre los costos y las prestaciones de servicio, lo cual permitirá a la administración evaluar la rentabilidad de vías alternas para prestar determinado servicio. Un cálculo de costo – servicios se crea una referencia en tiempo (período), y, con ello también se crea una referencia de eficiencia y por consiguiente, de éxito. Es importante para la transición a este sistema de cálculo de costos, que dentro del marco de la ya conocida orientación hacia el rendimiento (output), los diferentes servicios hayan sido definidos como productos.

6. Orientación hacia los ciudadanos/clientes: Un enunciado fundamental de la Nueva Gestión Pública expresa: “Todo aquello que no sirve al ciudadano representa un derroche”, la administración no es un fin en sí y que su única tarea es la de proporcionar los servicios al los que el ciudadano tiene derecho. La Nueva Gestión Pública crea criterios nuevos, sus principios son: acercamiento al ciudadano o cliente, mentalidad de servicio y flexibilidad y capacidad de innovación en la disponibilidad de prestaciones de servicios.

Ahora es tarea de la administración crear transparencia y accesibilidad a las prestaciones de servicios, capacitar al personal para dar un mejor servicio a los clientes, así como crear un marco de condiciones orientado hacia la prestación de dichos servicios. Esto deberá lograrse, entre otras, con la aplicación de las siguientes medidas:

1. Informar amplia y activamente al cliente sobre servicios ofrecidos, de tal manera que el cliente pueda evaluarlos y pueda decidir si los acepta o no.
2. Accesibilidad en tiempo y lugar de los servicios, es decir, con ofertas descentralizadas y horarios accesibles para los ciudadanos.
3. Capacitar al personal para que tenga una cordial relación con los clientes.
4. Mejorar la calidad de contactos con los ciudadanos y las medidas de mercadotecnia, como pueden ser las encuestas sobre la satisfacción de los clientes y la adaptación de las ofertas a las necesidades de los ciudadanos.

Aquí es de suma importancia que se establezca un diálogo con el ciudadano para garantizar que las medidas tomadas realmente satisfagan las necesidades de estos. Aun así, una orientación exclusiva hacia el cliente no es suficiente. Debe procurarse que el cliente recapacite sobre sus exigencias -a veces exageradas- y reconozca que cada servicio tiene un precio que debe ser pagado, pero además, que ese precio siempre se paga, ya sea por el mismo cliente (tarifas), por terceros (contribuyentes) o por las futuras generaciones (endeudamiento).

Debido a la situación financiera existente en casi todas las administraciones públicas, muchas se enfrentan al dilema de eliminar los servicios y dejar que terceros los presten, pues ya no pueden ser financiados por el Estado. Un diálogo con los ciudadanos sobre estos puntos sólo podrá ser posible cuando la administración nombre los costos que implica cada uno de los servicios prestados y justificarlos mediante los resultados del cálculo de costos de servicios.

El acercamiento al ciudadano establece una transparencia sobre lo que es factible y lo que no lo es. Dentro del marco de la Nueva Gestión Pública el Estado debe concentrarse en sus competencias clave: seguridad interna y externa, relaciones exteriores, aseguramiento del estado de derecho, infraestructura mayor, protección de la constitución, etc. y las administraciones municipales deberán limitarse a sus competencias clave: aseguramiento de servicios básicos, eliminación de residuos, aprovechamiento del suelo, planeación municipal, etc. En estas áreas, sin embargo, la administración debe ser fuerte y proveer prestaciones confiables.
Otras prestaciones son realizadas con mayor frecuencia por prestadores de servicios particulares y estos servicios tendrán que ser remunerados o deberán ser realizados por las propias comunidades u organizaciones vecinales. Aquí queda claro que en una relación cliente-proveedor no sólo es importante la orientación hacia el ciudadano, sino que también el ciudadano tiene una función dentro del ámbito de la prestación de servicio.